Молекулярный уровень организации

В последние десятилетия практики и теоретики управления все больший интерес проявляют к организационной культуре как категории, определяющей эффективность деятельности организации. Этот своеобразный «молекулярный уровень» последней, с одной стороны, наделяет ее уникальностью, а с другой — позволяет ей адаптироваться к внешней среде, а сотрудникам — к существованию внутри нее, а заодно вдохновляет их на решение общих задач. Именно это обстоятельство имел в виду шведский ученый И.Кунде, который в своей книге «Корпоративная религия» говорит о том, что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в сознание ее сотрудников.

© Н. Панферова Организационная культура как молекулярный уровень организации
В последние десятилетия практики и теоретики управления все больший интерес проявляют к организационной культуре как категории, определяющей эффективность деятельности организации. Этот своеобразный "молекулярный уровень" последней, с одной стороны, наделяет ее уникальностью, а с другой — позволяет ей адаптироваться к внешней среде, а сотрудникам — к существованию внутри нее, а заодно вдохновляет их на решение общих задач. Именно это обстоятельство имел в виду шведский ученый И.Кунде, который в своей книге "Корпоративная религия" говорит о том, что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в сознание ее сотрудников.
"ЯПОНСКИЙ ВЫЗОВ"
Понятие организационной культуры как формы управления процессами возникло на рубеже 70-80-х годов XX века в период институционализации организации, когда она из производителя товаров и услуг стала превращаться в социальную единицу. До этого времени функции менеджмента сводились к координации и контролю за деятельностью группы людей, обеспечению взаимодействия подразделений для достижения целей и т.п.
Однако концепция организационной культуры не являлась чем-то абсолютно новым. Этот феномен рассматривался в работах М. Вебера, К. Левина, Т. Парсонса, Ф. Селоника.
А Ч. Бернард и Г. Саймон ввели понятие "организационная мораль", по сути своей похожее на определение организационной культуры.
Многие западные исследователи связывают сам факт обращения к организационной культуре как функции управления также и с необходимостью найти ответ на так называемый "японский вызов". В процессе изучения причин экономических успехов стран Тихоокеанского региона, обогнавших по многим показателям США и страны Западной Европы, возникла гипотеза, что основой является не система и методы хозяйствования, а культурные особенности, в том числе и отношение к труду1. Ряд американских исследователей пришли к выводу, что рационально-нормативные управленческие теории, а также основанные на них универсальные методы регуляции трудового поведения и стимулирования престали себя оправдывать. Оказалось, ч го однотипные воздействия в различной организационной среде вызывают разные поведенческие реакции, а сами способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями. Это стимулировало интерес к изучению организационной культуры, прежде всего как производной от национальной культуры.
В отечественной теории использовались понятия "культура производства" и "культура труда". Последняя понималась как составная часть культурного уровня сотрудников, их профессионализма, образованности, компетентности, дисциплинированности, форм общения друг с другом. Культура же производства апеллировала к условиям труда и производства, средствам груда и трудовому процессу, управлению и межличностным отношениям, личной культуре самих работников.
Общий анализ литературы по теме показывает, что последняя концептуально формировалась под воздействием социологии, культурной антропологии, психологии, экономической теории и теории управления. Трансплантация понятия "культура" из культурной антропологии в теорию управления состоялась как ответ не только на "японский вызов", но и на ограничения системно-структуралистских концепций организации. Таким образом, организационная культура рассматривалась в качестве "клея", сплачивающего организацию.
И ПРОЦЕСС, И РЕЗУЛЬТАТ
Рассмотрим подробнее само понятие организационная культура, заметив, что наряду с этим термином (organizational culture) используются также культура организации (organisations kultur), культура корпорации, или корпоративная культура (corporate culture), культура предприятия (style d’entreprise, unternehmens kultur).
Так как во всех определениях повторяется слово "культура", остановимся сначала на нем. Культура является продуктом поведения и деятельности общества и представляет собой одновременно и процесс, и результат Л. Уайт в XX веке ввел понятие "культурология" и предложил трехкомпонентную структуру культуры как системы: 1) технологическая (материальное выражение); 2) социальная (все типы взаимоотношений между людьми); 3) идеологическая (идеи, взгляды и т.д.). Такое деление сходно с предложенной Э. Шейном концепцией уровней организационной культуры.
Выделяются следующие функции культуры: 1) освоение и преобразование мира; 2) коммуникативная; 3) сигнификативная (осмысливающая); 4) накопление и хранение знаний; 5) нормативная; 6) защитная (деятельность общества по самосохранению, борьба носителя с собственными дисфункциями). Они применимы и на уровне организации: культура создает отличие одной организации от другой, придает индивидуальность ее членам, отождествляет их с организацией, способствует передаче из поколения в поколение ценностей последней, усиливает ее стабильность как социальной системы. Одной из важнейших функций организационной культуры также называют оптимизацию и согласование индивидуальных целей отдельных субъектов с общей целью организации.
Процесс восприятия элементов культуры приводит к включению их в число императивов и оценочных критериев поступков и поведения, составляет основу социализации человека.
Как продукт деятельности человека культура организации создается группой людей (сотрудников и собственников). Это важно отметить для более глубокого л адекватного понимания феномена организационной культуры.
ОПРЕДЕЛЕНИЯ НЕТ, А ПОНЯТИЕ СУЩЕСТВУЕТ
На сегодняшний день существует множество определений понятия "организационная культура". Но единого, общепринятого нет. Дело в различии понимания исследователями ее сущности. Наиболее адекватной представляется точка зрения Э. Шейна, который видит ее как устойчивую совокупность коллективных представлений, формирующихся в ходе адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. Причем она должна быть достаточно внятной и функциональной, чтобы как ценная и правильная система поведения и восприятия могла передаваться новым членам коллектива.
Это определение позволяет подступиться к трем значимым проблемам: проблеме социализации, поведения, а также той, в которой содержится вопрос: может ли крупная организация иметь единую культуру?
Представление об организациях как об открытых системах ведет к пониманию их динамичного взаимодействия с внешней средой, обществом в целом, в том числе с его культурой, которая, в свою очередь, по мнению исследователей, выглядит как макрокультура и образующие ее микрокультуры. Первая представляет собой этнокультуру (или национальную культуру). Ко вторым относят профессиональную, организационную, ассоциаций (различных объединений) и культуру семьи.
Так что организационная культура здесь выглядит некой субкультурой в контексте национальной культуры.
По оценкам большинства исследователей, существуют две условные концепции организационной культуры, олицетворяющие собой методы ее исследования:
1)рационально-прагматическая, рассматривающая организационную культуру как атрибут организации (т.е. изменяемый элемент);
2) феноменологическая, в которой организационная культура трактуется как сама суть организации (т.е. не как свойство, а как то, чем она (организация) на самом деле является).
УПРАВЛЯЮЩАЯ ИЛИ УПРАВЛЯЕМАЯ?
В рамках рационально-прагматического подхода (И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотерман, Э. Шейн), где организационная культура переменна и способна регулировать поведение сотрудников в организации, речь о ней идет, с одной стороны, как об инструменте увеличения эффективности деятельности организации, с другой — как об управляемом процессе, который можно направить в ту или иную сторону в зависимости от преследуемых целей.
Этот подход содержит положения, разработанные Э. Шейном. На основе концепции культурологов Ф. Клукхона и Ф. Штротбека он предложил схему иерархии уровней организационной культуры.
Первый — культурные артефакты (такие, как формально-иерархическая структура, система лидерства, устойчивые способы отношения с внешней средой, поведение членов организации) -наиболее доступный для исследования. Ответ на вопрос, почему артефакты приняли именно такую форму, лежит на втором уровне анализа.
Второй уровень — организационные ценности. Тут, по мнению Э. Шейна, представлены только ценности, осознаваемые самими членами организации или поощряемые руководством. Для их обнаружения и описания Э. Шейн предлагает использовать глубинные интервью, контент-анализ внутренней документации и т.д.
Третий уровень — базовые представления. Они определяют восприятие группой окружающего, мысли, дела, чувства. Их особенностью являются априорность, ультимативность, а в совокупности они образуют так называемую "культурную парадигму организации". Усвоение и структурирование определенных представлений, по Э. Шейну, вызваны стремлением индивида избежать неопределенности и достичь уверенности в повседневной жизни, и "культурная парадигма" как раз упрощает этот процесс.
Сторонники феноменологического подхода (П. Бергер, М. Луи, А. Петтигрю, С. Роббинс, Д. Сильверман) трактуют организационную культуру как сущность организации, но не как атрибут. Они рассматривают ее как фактор, не программирующий поведение, а, скорее, обеспечивающий направление согласованного восприятия реальности и поведения людей. Таким образом, организационная культура здесь — это система смыслов, принятых и разделяемых группой, совокупность определенных устойчивых форм поведения ее членов, их настроений, самоограничений и образов, которые позволяют им интерпретировать ситуацию.
Д. Сильверман утверждает, что к человеческим институтам нельзя подходить как к физическим объектам и социальным фактам, так как это приводит к поведенческому детерминизму и принижению индивидов до "марионеток культуры". Правила поведения вырабатываются самими членами организации. И их деятельность в соответствии с этими правилами на самом деле представляет собой конечный, завершенный продукт.
Эти теоретические положения Сильвермана были применены А. Петтигрю. Он рассматривает индивида как носителя представлений, символов, реальности и так далее. Он также утверждает, что при рассмотрении организационной культуры следует сосредотачиваться не на личностях членов организации, а на контексте организационной среды и прошлого опыта организации, в которой эти личности себя реализуют. Если принять позицию А. Петтигрю, то задача управления сводится к совмещению целей индивидуумов и организации, причем первые приоритетны и фактически формируют вторые, которые, в свою очередь, становятся их границами в пространстве корпоративной культуры как смысловой сферы, объединяющей людей.
Феноменологию для описания организационной культуры применяли также М. Луи и С. Роббинс". Они использовали здесь парадигму "социальной определенности", согласно которой индивиды сами творят социальную реальность, определенным образом интерпретируя ее. Т.е. опять же выходит, что прямое управление организационной культурой невозможно — между управляющим и управляемым находится механизм интерпретации.
В качестве основного метода изучения организационной культуры с феноменологических позиций предлагается так называемый этнографический метод, близкий включенному наблюдению. Он позволяет наблюдать уникальные факты реальной жизни организации и получать нетривиальные данные, но, поскольку их анализ требует много времени и хорошей теоретической базы, такого рода исследования практически не проводятся. Поэтому в современных науке и практике управления возникшие в ходе изысканий гипотезы, касающиеся, например, влияния организационной культуры на эффективность организации, пока не нашли своего подтверждения.
НЕОПИСУЕМАЯ "ГЛУБИННОСТЬ"
Ряд концепций организационной культуры лишен крайностей предыдущих подходов. Дж. Хассард и С. Шерфи, опираясь на базовое положение, разработанное Э. Шейном, предложили свой взгляд на проблему стратегических изменений. Любое изменение в организации, в первую очередь, скрыто отражается на ее базовых ценностях. И контролировать такие трансформации сложно. Во всяком случае, чтобы это сделать, следует знать историю организации, условия формирования существующей организационной культуры. Основной же вывод Хассарда и Шерфи в том, что изменять организационную культуру возможно путем влияния на ее глубинные ценности. Однако, как описывать "глубинность" и варианты влияния на нее, никто из исследователей до настоящего момента не указал.
Поскольку, как мы уже отмечали, организационная культура — многомерное явление, подвергаются анализу и такие ее составляющие, как ценности, верования (как правило, скрытые, трудно выявляемые, часто неосознанные), а также церемонии, истории, символы и лозунги.
Ценности, чаще всего, полагают той самой базой, на которой и формируется культура. А отношение к ним принимает вид социальной нормы. В определенном смысле последняя возникает как результат устойчивой, повторяющейся практики следования исторически обусловленным общественным бытием требованиям к деятельности, поведению и отношениям индивидов, социальных групп, классов и общественных институтов.
И здесь важно учитывать грань между собственно ценностями и нормами. Если первые задают некоторые цели, к которым надо стремиться, то вторые -конкретные правила, которым нужно следовать.
Ценности и нормы транслируются во времени посредством многообразных материальных и нематериальных артефактов — атрибутов организационной культуры. В частности, это церемонии, символы, лозунг, а также истории и легенды. Так, в историях обычно излагаются события, связанные с основателями организации, ее успехами, неудачами и т.д.
Некоторые истории становятся легендами, т.е. факты в них со временем приукрашиваются. Другие — мифами, которые вовсе не подтверждаются фактами.
Церемонии и ритуалы (например, награждения, посвящения в сотрудники компании) представляют собой специально разработанные запланированные действия, события, подтверждающие и усиливающие в сознании сотрудников значение ключевых ценностей организации, наиболее важных целей, т.е. являющиеся их олицетворением, символами.
О ценностях, например, в сфере равноправия, служебных взаимоотношений с высшим руководством, извещают сотрудников и другие символы: размер и расположение офиса, служебный автомобиль, манера поведения руководства и т.д.
Во многих организациях для передачи специальных знаний сотрудникам используют специфические выражения, лозунги, метафоры и другие языковые формы. Терминология организации также скрывает за собой ценности и нормы.
Так как исследователи часто сталкиваются с разнообразием культур, естественно, что они пытаются неким образом упорядочить их. Однако однозначного понимания оснований для такой классификации среди них нет. Мы видим множество типологий с различными элементами в основе, что, безусловно, затрудняет их сопоставление, и вопрос о том, какие из них являются наиболее эффективными, остается открытым. Мы полагаем, что эффективность организационной культуры определяется, с одной стороны, ее соответствием задачам организации и условиям, в которых она работает, с другой — включенностью всех работников в жизнедеятельность организации.
И ВСЕ-ТАКИ ОНА ВЕРТИТСЯ
В завершение обзора представлений о феномене организационной культуры и способах его изучения заметим, что анализировать его следует с двух основных позиций: как стабильный и как изменяющийся. А сохранение и поддержание существующей культуры в организации обеспечивают три основных процесса: практика отбора кандидатов, деятельность высшего руководства и методы социализации. В ходе первого наниматель ориентируется не только на наличие у кандидата соответствующих знаний и навыков, но и на то в какой степени убеждения последнего соответствуют принятым в организации ценностям и нормам.
Высшее руководство транслирует ценности организации, демонстрирует реально существующие нормы поведения. Процесс социализации — адаптации сотрудников к культуре организации — включает в себя три стадии: предварительную, столкновения и изменения.
Различны подходы и к развитию организационной культуры. Так, если принимать организационную культуру как управленческую функцию (планирование, организация, руководство и контроль) и организационный инструмент (поведение, структуры, процессы), можно предположить, что менять ее возможно через: совершенствование самих переменных.
Вероятно, наиболее существенная роль здесь принадлежит руководству, которое личным примером демонстрирует направление развития.
Краткий обзор взглядов на суть организационной культуры и вариантов ее интеграции в социальный контекст организации выявляет несколько значимых положений.
Общепринятое определение организационной культуры в настоящее время отсутствует. Наиболее точным представляется то, которое предложено Э. Шейном. Вопрос о ее структуре также пока не решен однозначно.
Организацию целесообразно рассматривать как открытую систему и одновременно некую субкультуру в контексте национальной культуры или даже, что характерно для России, "смеси" национальных культур, а личность работника — как основной организационный ресурс. В этом случае корпоративная культура представляется не только как фактор эффективности деятельности организации, но и инструмент влияния на личность работника (впрочем, и наоборот, поскольку последний также является открытой системой, которая взаимодействует в рамках организации с другими такими же системами — остальными ее членами). Последнее, безусловно, указывает на важность развития способов согласования интересов сотрудника и организации.

Сохранить закладку на материал

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Яндекс

опубликовать комментарий

Ваш адрес электронной почты останется скрытым. Обязательные поля помечены * Обязательные поля помечены * *