©Андрей Бочкарев Калькуляция изменений

Никто не считал, сколько стоит реструктуризация фирмы, потому что обычно она проводится за счет внутренних ресурсов.

©Андрей Бочкарев Калькуляция изменений

Никто не считал, сколько стоит реструктуризация фирмы, потому что обычно она проводится за счет внутренних ресурсов.В этом одно из отличий реструктуризации от развития нового бизнеса, для которого принято привлекать инвесторов. В последние пять лет российские компании не без труда привыкли к мысли, что деньги на новый проект можно получить, представив не красивую идею, а хороший бизнес-план. Примерно то же самое должно теперь произойти и с реструктуризацией. Пока же большинство руководителей считают, что изменениями можно заниматься по ходу дела, не имея четкого плана. Между тем, уверяют консультанты по управлению, если составить смету расходов на проведение реструктуризации, окажется, что они ничуть не меньше, чем затраты на новые проекты (если не учитывать инвестиции в оборудование и сооружения), а иногда и больше.
"План реструктуризации столь же необходим при проведении изменений в компании, как бизнес-план – для начала нового бизнеса", – считает Вячеслав Кондратьев (консалтинговая группа "БИГ"). И тут отечественным менеджерам повезло больше, чем западным: те нескольких десятков лет мучились, не имея технологии реструктуризации, которая появилась в 90-е годы, а у нас едва успели осознать проблему, как появились современные средства ее решения. Иными словами, появились стандарты планирования реструктуризации, которые необходимо соблюдать так же, как форматы бизнес-плана.

У каждого этапа свой стандарт

Частично об этих стандартах речь шла в предыдущих практикумах. Например, моделирование организационных структур является вторым этапом составления плана реструктуризации. Начав с него, мы просто пошли вслед за разработчиками: несколько лет назад прорыв был совершен именно в моделировании структур. Позже программные средства стали поддерживать и другие этапы планирования изменений, а именно: этап первый – целеполагание, согласно которому вносятся изменения в оргструктуру, а также заключительный – выработку программы управлений, то есть системы мероприятий, с помощью которых менеджеры собираются реализовывать намеченные изменения. Стандарты для выработки целей и программы управлений заимствованы из метода стратегического планирования .
Корпоративная стратегия состоит из продуктовой, функциональной, ресурсной и управленческой стратегий. При детализации последней возникает набор целей, которые отражают изменения в тех или иных компонентах менеджмента, включая "структуры". Таким образом, изменения оргструктуры происходят не сами по себе, а в зависимости от целей компании, которые должны органично входить в корпоративную стратегию.
На втором этапе описывается состояние структуры компании "как есть" и "как надо", а в случае необходимости описываются и промежуточные состояния. Напомним, что это делается с помощью трех стандартов, описывающих организационные звенья, функции, которые реализуются в компании, и закрепление функций за оргзвеньями.
На третьем этапе вырабатывается программа управлений (перечень мероприятий, которые привязаны к определенным срокам и должны поддерживаться необходимыми ресурсами), необходимая для перевода компании из состояния "как есть" в состояние "как надо". Здесь признанным стандартом описания является так называемая матрица бизнес-программирования, суть которой состоит в последовательном расширении картины управляющих воздействий.
Первая редакция программы управлений представляет собой перечень задач, которые необходимо реализовать в компании, чтобы перейти к планируемому состоянию структуры (фактически для этого надо ответить на вопрос "кто и что должен делать?"). На практике за построение перечня задач своих служб отвечают менеджеры среднего звена, директор же должен заниматься консолидацией полученных частей в единый перечень задач всей компании.
Следующий, расширенный, вариант программы управлений учитывает сроки выполнения намеченных задач ("когда?"). Третий заход формирует последовательность мероприятий с помощью вопроса "кому?". И наконец, все мероприятия должны быть поддержаны адекватными человеческими, финансовыми, материально-техническими и информационными ресурсами ("сколько?").

Вперед к матриархату

По единодушному мнению специалистов, то обстоятельство, что для каждого из трех этапов планирования реструктуризации существуют свои стандарты, значительно упрощает работу по проведению изменений в компании. Но это не умаляет одну принципиальную сложность процесса.
Дело в том, что каждый этап существует как бы сам по себе, и нет таких методов, с помощью которых можно было бы полностью подогнать оргструктуру к целям, а программу управления – к оргструктуре. Здесь не помогут и программные продукты. "С помощью программного обеспечения можно добиться сильной детализации объекта, а здесь нужно как раз обратное: к примеру, оценить все многообразие целей компании и понять, с помощью какой организационной структуры можно эти цели осуществить. То есть синтез происходит через человека, – поясняет г-н Кондратьев. – Это все равно, что учиться ездить на машине: надо выучить правила дорожного движения, ознакомиться с устройством автомобиля, послушать рассказы бывалых людей. Но затем наступает момент, когда нужно самому сесть в автомобиль, пропустить через себя всю эту массу разрозненной информации и поехать".
На самом деле, если говорить о неформальных методах анализа информации и принятия решений, то здесь российские руководители всегда чувствовали себя хорошо. Это дало повод одному консультанту назвать Россию страной матриархата в менеджменте. А, например, американцы – "настоящие мужчины", так как они опираются на формальные техники. Поэтому, овладев западными трафаретами и сохранив традиционные навыки интуитивной оценки информации, отечественные менеджеры могут получить большие конкурентные преимущества.