Интервью Р. Барретта hrm.ru

3 апреля в гостинице “Арарат Парк Хаятт” cоздатель методики Cultural Transformation Tools (преобразования организаций в компании, ориентированные на культурные ценности) предрекал скорый закат эпохи информации и начало новой эры бизнеса. Эры культурных ценностей. Выжить в её реалиях, по словам Барретта, смогут компании, превыше всего ставящие позитивные культурные ценности своих сотрудников и клиентов.

В Москву привезли Ричарда Барретта. Звезду в той мере, в какой это определение может быть применено к специалисту от психологии и философии. Здесь стоит сделать поправку: речь идёт о философии бизнеса. Мастер-класс организован b2bmedia.

Согласно его теории, которую, к слову, уже сегодня применяют на практике такие компании, как McKinsey and Company, Ernst & Young, Price-Waterhouse, KPMG, Siemens и Johnson & Johnson диссонанс между ценностями руководства и персонала приводит к росту организационной энтропии, то есть дисбалансирующей бизнес бесполезной работы. Когда энтропия достигает 45 процентов, любая компания рушится в одночасье.

- Какую роль в своей теории вы отводите HR специалистам?

- Я могу обрисовать вам роль эйчар-специалистов в процессе создания мощной позитивной корпоративной культуры. Несмотря на то, что главную роль в этом процессе играют руководители или руководящие команды, эйчар остаётся тем, кто должен напрямую оперировать процессом трансформации компании в компанию, ориентированную на корпоративные ценности. Какими будут эти ценности, в своих директивах должен определить руководитель. Донося суть ценностей до персонала, эйчар может непосредственно влиять на преобразование бизнеса.

- В России мы часто сталкиваемся с такой проблемой, как принижение роли эйчара в самых разных компаниях. По сути, эйчар-директоры находятся скорее на правах высокооплачиваемых клерков, нежели топ-менеджеров.

- Такая же история была и у нас, на Западе. Их (эйчаров) заставляли заниматься расчётом заработных плат, вознаграждений, всеми практическими вещами, которые требовались компаниям, при этом не подпуская их близко к бизнес процессам. Я бы советовал всем эйчарам вашей страны не бояться демонстрировать свой опыт и высказывать своё мнение. Эйчары, как никто в компании, понимают, как сильно удовлетворённость сотрудников влияет на успех организации. Важно донести это понимание до руководителя организации, просто сказать ему: “смотри-ка, вся штука в том, что если мы сосредоточим наше внимание на удовлетворённости персонала, люди начнут работать лучше, и наши клиенты будут довольны, и тогда наш бизнес ждёт большой успех, но только от тебя как от лидера зависит, будет ли эта культура успешно внедрена, а я могу помочь тебе с этим”. На мой взгляд, это будет отличной саморекламой для эйчара – предложить такую идею руководителю и тем самым продемонстрировать свою способность играть в компании ведущую роль. На мой взгляд, директор эйчар-департамента должен не просто входить в состав руководства, он должен быть правой рукой руководителя. И в организации того типа, о котором я говорю, так и будет.

- Есть мнение, что профессия эйчара будет трендом на рынке труда в ближайшие десять-пятнадцать лет.

- Я согласен с этим, потому что в мире ближайшего будущего, о котором я говорю, культурные ценности организации станут жизненно необходимыми для её успеха. Что это значит? Всего на всего то, что для начала каждый сотрудник в компании должен быть удовлетворён эмоционально, ментально и духовно. И если руководство решит строить организацию, ориентированную на ценности сотрудников и клиентов, то ему потребуется плацдарм, фундамент, на котором будет строиться эта новая политика, и таким местом, я убеждён, должен стать эйчар-департамент, теснее всего работающий с сотрудниками. Если вы обратите пристальное внимание на тех, кто работает в эйчар-отделах, то увидите, что эти люди, как правило, лучше других умеют общаться и строить отношения с людьми, порой это удаётся им даже лучше, чем большинству топ-менеджеров. И это — навык первостепенной значимости для свершения любых преобразований в бизнесе.

- В вашей теории часто встречается слово цель. Лично у меня, цель ассоциируется с неким конечным пунктом, за которым ничего нет. Применимо ли к бизнесу понятие Дао?

- Вот именно — Дао! Культурные преобразования представляют собой непрерывный процесс. В конечном счёте, единственная цель бизнеса – успех, однако, путь к успеху лежит через строительство сильной положительной культуры, через создание сильной стратегии, и через взаимодействии с тем лучшим, что есть в сотрудниках компании. Я бы назвал это подвижной целью.

- Другими словами, достижение цели никогда не прекращается?

- Верно. Ведь с каждым годом культурные установки организации корректируются. Так происходит, оттого что в этом году люди хотят, чтобы культура была такой, но впоследствии, когда они добиваются этого, их цели меняются, корректируются в соответствии с насущными проблемами и интересами. Это позволяет культуре непрерывно видоизменяться и улучшаться, и заставляет бизнес всякий раз сосредотачиваться на текущих проблемах.

- Вы сказали, что когда вам было столько же, сколько мне, вы не знали, кем вы являетесь на самом деле.

- Как и тебе, мне только казалось, что я знаю это. В двадцать семь лет я возглавил парижское отделение нашей компании. Ходил, бил себя в грудь и кричал, что я — лучший.

- Когда же вы нашли себя?

- Мне было сорок пять лет, когда я внезапно понял, что моя истинная страсть далека от моей карьеры. Я был инженером, успешным человеком и мне нравилась моя работа, но внезапно всё это мне это наскучило. Я увлёкся процессами позитивных преобразований: мне хотелось измениться самому, чтобы помогать меняться другим людям. Как только я взялся изучать эту сферу деятельности, то понял, что эти процессы окружают меня повсеместно, ещё через два года я понял, куда они движутся, и в каком направлении должен развиваться я сам. Мне было страшно. Я сидел перед дверью в зал заседания совета директоров, готовясь заявить о том, что ухожу. До этого момента я шёл проторенным путём, а теперь мне предстояло резко изменить курс, и вот это было по-настоящему страшно. Моему эго было страшно. С другой стороны, я понимал, что у выбора меня нет. Я должен был сделать то, чего больше всего хотел. Через два-три года от страха не осталось и следа. Всё снова пришло в порядок. Только преодолев свой страх и своё эго, мы становимся способными на всё.

- На словах всё звучит просто, но как решиться на первый шаг?

- Это очень сложно! Рецепт один — надо верить. Верить и следовать зову сердца. Слушать, что говорит вам ваше сердце, ваша душа. Только так можно понять, в чём ваша истинная страсть, что по-настоящему важно и начать работать над этим. Мне нравилась моя прежняя работа. Она привела меня во Всемирный Банк, дала мне возможность объездить полмира, это было здорово. По сей день меня постоянно выручает мой прошлый опыт, хотя занимаюсь я чем-то совершенно иным. Я применил свой инженерный опыт к психологии и благодаря этому создал структуру, каркас своей теории. Отчасти мне помогло и то, что у меня не было никакого практического опыта в психологии, этой науке меня никто не учил. Я просто всецело посвятил себя ей. Если бы я решил пойти учиться на психолога в университет, мой разум зажали бы в тиски академизма, и я никогда создал бы ничего нового.

- Так трудно услышать голос сердца в современном мире…

- Потому что ненависть, рассудочность и логика преобладают в умах многих людей, многим из нас это кажется главным…

- И как же тогда заставить сердце говорить?

- Ну, знаете, об этом мы можем говорить два дня напролёт, но, коль скоро вам нужен лаконичный ответ, я скажу так. Прислушивайтесь к своим ощущениям, чтобы понимать, хорошо ли вам в каждый конкретный момент. Каким бы делом вы ни занимались, если вы чувствуете гармонию, всё в порядке, но никогда не беритесь за то, что вам не нравится делать.

- И прислушаться никогда не поздно?

- Никогда не бывает поздно. Я знаю людей, которые начали менять свою жизнь уже после выхода на пенсию, а сейчас они говорят мне: “Ух-ты, представляешь, я всю жизнь я занимался одним делом, а теперь занимаюсь совершенно другим и понимаю, что это именно то, чего мне всю жизнь хотелось, оказывается, только это по-настоящему важно для меня”. Никогда не поздно меняться в лучшую сторону.

- Как, в таком случае, быть со всем этим бесполезным опытом?

- Не бывает никакого бесполезного опыта. Мы думаем так, оттого что привыкли постоянно судить, неважно, себя, кого-то или что-то, забывая, что всё так, как оно есть. Как только вы начинаете судить, вы становитесь несчастным или напротив, испытываете радость, в зависимости от предмета, о котором судите. Суд бесполезен. Важно упражняться в суждениях, потому что так мы учимся принимать решения. Но осуждать, особенно осуждать себя – совершенно бесполезное занятие.

- Из вашей презентации я понял, что главная цель бизнеса – служение.

- Совершенно верно, бизнес должен служить на благо сотрудников, клиентов акционеров и общества. Это краеугольные камни бизнеса. Если, строя бизнес вы намереваетесь служить себе, далеко вам не продвинуться. Для вас это будет означать сплошные проблемы и сложности. И, наоборот, чем лучше вы будете служить сотрудникам, клиентам, акционерам и обществу, тем большего успеха добьётесь, потому что в этом случае вы сосредоточитесь на внешних, действительно значимых вещах и сможете привести в согласие с ними свой внутренний мир. Удовлетворение собственного эго не помогало ещё никому, вам никогда не насытить эго, это порочный путь, вам всегда будет мало.

- Как, по-вашему, когда российский бизнес будет готов к тому, чтобы взять на вооружение ваши идеи?

- Честно говоря, понятия не имею. Это мой первый приезд в Россию, и я ничего не знаю о российском бизнесе. Я представления не имею, что найду здесь для себя. Скажу одно, я впечатлён уровнем интереса к моему выступлению и особенно уровнем понимания аудитории.

- Но вы ведь ещё вернётесь?

- А вы бы пригласили меня снова?

- Конечно!

- Ну, тогда, само собой, я вернусь (смеётся).

Михаил Степанов, HR-директор компании Gameland, отметил слабые, на его взгляд, места в теории Барретта.

"У меня смешанные впечатления. Во-первых, это уникальный западный опыт, и в своём выступлении Барретт поднимает очень важный вопрос, говоря о том, что же такое ценности. На мой взгляд, оттого, что мы понимаем под ценностями, зависит то, как они будут применяться. В России опыт Барретта применим к узкой части бизнеса, строящейся по западному образцу, к таким транснациональные корпорациям, как PepsiCo или Макдоналдс. К остальным он может быть применим при более глубоком анализе природы ценностей.

Как я понимаю, то что мы сегодня услышали касается разработки принципов и внедрения этих принципов на базе ценностей. А лично я верю, что ценности не меняются, либо меняются болезненно, вследствие кризисов. Поэтому то, что мы услышали сегодня – хорошая имплементация таких предпринимательских ценностей, как "постановка цели", "преодоление трудностей". Но для традиционных по своей сути японских или российских компаний, не обойтись без глубокого взгляда на ценности и культуру. Например, Барретт сказал, что консерватизм и традиционность являются ограничительными ценностями. Это действительно так, с точки зрения, например, американцев, потому что традиционность и консерватизм мешают инновациям, но для России или Японии эти ценности часто являются позитивными, помогая удерживать культуру и формировать корпоративное лицо компании".

 

Сохранить закладку на материал

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Яндекс

опубликовать комментарий

Ваш адрес электронной почты останется скрытым. Обязательные поля помечены * Обязательные поля помечены * *