Интеграция орг. культуры

© Вдовин А. А. Управление организационной культурой на основе концепции интеграции

Начало нового тысячелетия характеризуется глобализацией, информатизацией и интеграцией экономики, нацеленной на быстрое реагирование рыночных требований и повышение эффективности использования всех видов ресурсов. И этот процесс остановить невозможно, в нем нужно участвовать. Это условие предъявляет новые требования к современному менеджменту. Возможно, скоро будет сформирована и новая концепция интеграционного менеджмента. Реальные экономические и организационные предпосылки для этого есть, например:
— вертикально интегрированные корпорации постепенно трансформируются в глобальные интегрированные производственно-логистические сети (ПЛС);
— автономные независимые предприятия различных отраслей формируют интегрированные цепи поставок (ИЦП) на основе долгосрочного сотрудничества с целью совместного использования своих технологических ресурсов для реализации всех этапов работ по выполнению заказа потребителя от источников первичного сырья до сдачи готовой продукции конечному потребителю;
— конкурентоспособные ИЦП выбираются для осуществления деятельности под управлением виртуального предприятия (ВП) на основе более динамичного временного механизма взаимодействия для реализации конкретного проекта, причем обмен и взаимодействие между участниками ВП происходит не на товарно-материальном, а информационном мета-уровне в среде Интернет.
Российские предприятия и организации, на наш взгляд, несколько «запаздывают» в своем движении на пути достижения стратегической цели – «стать активным агентом глобальной ПЛС или ВП», то есть участвовать в создании виртуальной продукции. Выпуск такой идеальной продукции становится доступным в любое время, в любом месте, моментально по требованию заказчика и оплачивается им мгновенно.
Высший менеджмент любой организации должен поставить и лаконично ответить (да, нет) на вопрос: «Готовы ли мы к внешней интеграции с зарубежными и национальными партнерами для совместной деятельности в глобальном масштабе?». Зная состояние дел на многих российских промышленных предприятиях из периодической печати, Интернет и собственного опыта, на поставленный вопрос ответ будет с вероятностью минимум 50% — «нет». Причины такого результата известны: недостаток инвестиционных, информационных, инновационных и человеческих ресурсов, обладающих разносторонними знаниями. Но это только верхушка айсберга. Главная причина заключается в недостаточном понимании персоналом смысла и необходимости проведения внутренней и внешней интеграции на основе реализации следующих принципов:
— интеграция функций — объединение и согласование прежде разделенных функций;
— интеграция процессов – выделение ключевых бизнес-процессов и передача второстепенных процессов третьим сторонам в режиме аутсорсинга;
— интеграция моделей — согласование и применение единых методов и моделей планирования и управления;
— интеграция данных в единой информационной базе;
— интеграция различных информационных систем и технологий в единую систему;
— интеграция структур — объединение и согласование бизнес-процессов с партнерами в цепи поставок.
По нашему мнению, необходимо дополнить представленный перечень следующим принципом: «интеграция целей, стратегий и организационных культур». Применение принципов интегрированного управления является одним из важных условий повышения общей эффективности (синергии) и конкурентоспособности цепей поставок.
Проводимые, непрерывно, преобразования в сфере производства, логистики и управления на основе новых информационных технологий дают положительные результаты, но не превосходят ожиданий. Управленческая логика дает «сбой», поскольку недооценивает значимость организационной культуры в интеграционном процессе. Именно культура (философия) является вектором, вдоль которого строится вся деятельность предприятия, и «душой» организационных изменений, в частности, в плане интеграции в ПЛС. Здесь уместно напомнить принцип Оккама: «Тщетно делать большими средствами то, чего можно достичь меньшими».
По утверждению западных специалистов в области общего менеджмента «стратегия и структура следуют за культурой». Это означает, что любое преобразование (процесс интеграции) должно начинаться с формирования и новой организационной культуры, основными составляющими которой являются:
1) осознание высшим управленческим персоналом стратегической важности
процесса интеграции в глобальные ПЛС, необходимости организационных изменений и управления организационной культурой;
2) развитие у персонала логистического мышления, позволяющего рассуждать и действовать, исходя из понятий интегрированных усилий и экономичности;
3) переосмысление цели деятельности предприятия в соответствии с требованиями рынка в концептуальном плане: экономически оправданные результаты выполнения заказов потребителей, а не исходные ресурсы должны формировать основу, как для процесса организации работы, так и для осуществления планирования и контроля;
4) осознание того факта, что заказ потребителя и связанный с ним информационный поток должны быть в центре внимания всей организации;
5) разделение ответственности: решения должны приниматься там, где они выполняются и теми, кто будет их выполнять;
6) внедрение новых идей, базируемых на интегральной парадигме, должно осуществляться с учетом показателей деятельности конкурентов и требований клиентов;
7) согласование интересов всего персонала на основе интегрирующей, образовательной, развивающей и стимулирующей функций организационной культуры.
Никакие, предлагаемые теоретиками менеджмента, комиссии по интеграции не помогут «строительству» новой организации на интегральной парадигме, если в нее не включить организационную культуру. Она гармонически вписывается в структуру данной парадигмы и занимает по праву первое место. Однако даже обоснованная декларация новой организационной культуры не будет действенной без мотивации персонала к эффективному труду, получению новых знаний и компетенций. Время узких специалистов миновало, рынок требует профессионалов широкого профиля, знающих иностранные языки и владеющих новыми информационными технологиями.
Для мотивации персонала к согласованной деятельности в ИЦП на основе принципа взаимодействия, по нашему мнению, следует использовать как материальные, так и нематериальные стимулы. Опыт развитых стран показывает, что общая прибыль, полученная от совместной деятельности в ИЦП или ВП, намного превышает частную прибыль отдельного предприятия. Значит можно ожидать и повышения заработной платы. Кроме того, стабильная прибыль может гарантировать и полный социальный пакет на время деятельности работников и после ее завершения – выхода на пенсию.
Конфликты и риски неизбежны в большой и сложной социально-экономической
системе, которой является ПЛС. На наш взгляд, они носят не постоянный характер и разделены в пространстве и времени между предприятиями-участниками ИЦП. С учетом сильной и единой организационной культуры конфликты и риски будут сведены к минимуму. Поэтому в условиях глобальной интеграции предлагаем новую технологию управления организационной культурой, как единым процессом из единого центра с единой ответственностью за результаты совместной деятельности. В этом случае финансовый успех для всех участников ИЦП гарантирован.

Сохранить закладку на материал

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Яндекс

опубликовать комментарий

Ваш адрес электронной почты останется скрытым. Обязательные поля помечены * Обязательные поля помечены * *