В статье приведена модель управления изменениями организационной культуры

Модель управления стратегическими изменениями организационной культуры
Процесс реализации стратегических изменений, по К. Левину, состоит из трех основных этапов: «Рамораживание» – Движение – «Замораживание». Проанализируем эту модель в практическом плане.
Первый этап: “Размораживание”
Радикальным способом по «размораживанию» предприятия может стать модерация с участием ключевых сотрудников. В результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании – Лидер, и управленческая команда – Лидерская группа, и персонал – Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности.
Другими словами, цель диагностики выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде.
Программа диагностики ставит и решает следующие вопросы:
1) Какие основные предположения (assumptions) или представления о себе есть
у организации, а именно:
• Кто мы, в чем заключаются наши цели, наша миссия, какую функцию мы выполняем в обществе, откуда у нас появляются и существуют полномочия?
• В каких областях нашей деятельности у нас есть разногласия и почему: из-за того, что нам что-то угрожает или ограничивает нас?
2) Какие основные предположения о действительности или внутрифирменной
реальности есть у организации?
• Исходя из реальной жизни, представленной фактами и цифрами, которые удостоверяются мнениями, традициями, догмами и принципами, и из субъективных представлений, построенных на личном опыте, вкусе, предубеждениях, предпочтениях, каким решением нужно руководствоваться в каждом случае?
• Какой способ действия добьется признания?
• Или есть возможность согласовать оба способа?
• В какой мере можно выявить риски потерь, cвязанных с рассогласованием видения внутрифирменной реальности?
4) Какие основные предположения существуют по отношению ко времени и структуре?
• На что в большей мере ориентирована организация: на прошлое, на настоящее или на будущее?
• Как чаще мыслят: временными расчетами (цифрами), сроками или циклами?
• На каких временных циклах базируются существующие системы и процедуры? Какие могут быть отклонения? Как долго согласовываются сроки?
5) Какие основные предположения существуют относительно рабочего места?
• Рабочее место определено четко, нечетко или его вообще нет?
• В какой степени рабочее место соответствует представлению сотрудника о собственной значимости и должностному положению?
• Рабочее место – это собственность конкретного сотрудника или всего коллектива?
• Как влияет принцип распределения рабочих мест на взаимоотношения в коллективе?
• Будет ли использоваться рабочее место для того, чтобы отгородиться от всех и уйти в себя?
6) Какие существуют основные предположения о человеческом факторе?
• Каково отношение к сотрудникам и их потенциалу? Считают их «плохими» или «хорошими»?
• Совершенствуется ли квалификация сотрудников, меняются ли требования к их компетенциям в соответствии с изменяющейся стратегией
7) Какие основные предположения существуют относительно образа действия,
процедур, как люди реагируют на совершенствования, на изменения в своем
коллективе?
• Люди ведут себя активно и предусмотрительно: “Ничего нет невозможного”. Они направлены на совершение действий, на изменение поведения.
• Люди ведут себя неактивно, покоряются судьбе, мирятся с тем, что так и должно быть.
• Люди живут в естественной гармонии с собой и своей природой; развивают собственные таланты, совершенствуются, растут шаг за шагом.
8) Какие основные предположения существуют относительно сотрудничества и человеческих отношений? Речь идет о коммуникативно-поведенческом аспекте деятельности компании.
• На какой базе строится структура человеческих отношений: традиции, иерархия, семья или кооперация, взаимное согласие, совместный успех.
• На какой основе складываются формы взаимодействия на предприятии?
– автократия: неограниченная единоличная власть
– отцовство: у кого власть, тот должен позаботиться о тех, у кого ее нет
– консультация: для принятия решений все уровни дают информацию, но власть остается в руках руководителя
– участие: для успеха бизнеса решающее значение имеют информация и способности работников всех уровней, и власть, таким образом, должна быть соответственно распределена
– предпринимательство: компетенции должна быть распределены в соответствии со способностями и знаниями, причем окончательную ответственность должны нести менеджеры
– сотрудничество: работники организации являются партнерами и несут полную ответственность за совместное предпринимательство
Данный метод диагностики естественным способом трансформирует взаимодействия в Команде в участие и сотрудничество.
По мере поступательного осуществления программы развития, организация шаг за шагом самостоятельно находит ответы на следующие вопросы:
• Постановка целей
– Насколько ясны цели?
– В какой мере цели согласованы и разделяемы Командой?
– Ясны, реальны и достижимы ли эти цели?
– В какой мере сочетаются друг с другом личные цели с целями организации?
• Принятие решений
– Насколько ясно или непонятно протекают процессы принятия решений
– В какой мере учитываются возражения
• Коммуникации и поведение
– Насколько насыщены информационные и коммуникативные потоки (в горизональном, вертикальном или в обоих направлениях одновременно)?
– В каком соотношении находятся официальные и неофициальные коммуникации?
– Что запрещено?
– В каком соотношении находятся контроль и самоконтроль?
– Насколько эффективна обратная связь для оценки собственных действий?
– Какова надежность и вероятность официального информирования?
– Каковы искажения взгляда на внутрифирменную реальность имеются у Лидера, первого лица компании и у Команды?
• Разрешение конфликтов
– Насколько ощутимы и открыты конфликты?
– Как решаются конфликты: конструктивно или «ищут козла отпущения»?
Информация, полученная в ходе диагностики на первом этапе изменений, показывает истинное состояние дел в компании.
Обработанные особым способом результаты диагностики представляются руководителю в виде отчета. Содержание отчета проясняет комплекс вопрос, в частности:
– В какой мере существующая стратегия соответствует официальной стратегии, и направлены ли они на одно и то же?
– Насколько проверенные фактические убеждения и представления о ценностях соответствуют официальному идеалу, официально прописанным стандартам?
– Какие отклонения, слабые места и проблемы вытекают из этих сравнений, принимая во внимание структуру, системы, процедуры, поведение, проясняя прежде всего, какие расхождения очевидны на уровне образа действий?
– В какой мере существовашие до сегодняшнего дня структуры, системы, поведение поддерживают реализацию стратегии развития на заданную перспективу?
– Где на этом фоне мы хотим оказаться и с какой культурой?
Цели на уровне руководства на этом этапе – вдохновить коллектив, побудить к изменениям, к обновлению культуры через:
вовлечение в процесс реализации изменений
через открытое высказывание недовольства негативными нормами, которые характерны для существующей культуры
попробовать новой отношение, новое поведение, новый образ действия и получить обратную связь
достичь первых эмоциональных результатов в отношении к изменениям.

Второй этап: «Движение»
Практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения. Это означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании во время семинаров-совещаний.

Третий этап: «Замораживание»
Речь идет об оценке и защите процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления, что позволяет закрепить новые методы работы, новую культуру и новую ментальность.