Страт. планирование и орг. культура

© А.В. Клинов, О.Н. Щербакова Стратегическое планирование как фактор современной организационной культуры.

В настоящее время российский бизнес имеет за плечами 10-15 лет практического опыта управления компаниями в условиях развивающейся рыночной экономики, который накапливался в тяжелых условиях перестройки и реорганизации советской экономики, создании новых компаний. Основой приобретения управленческого опыта являлось движение наугад, по непроторенным дорогам. Не хватало преподавателей, которые глубоко бы разбирались в происходящих процессах. Не было отечественных примеров для подражания, а западный опыт, в большей своей части, при реализации в российских условиях не давал желаемых результатов. Но, не смотря на множество проблем, российский бизнес развивался и укреплялся, вырабатывая собственный подход к организации и управлению компаниями.
На основе практического опыта наблюдений за развитием отечественных компаний можно выделить следующие этапы становления и развития отечественного бизнеса:
1 этап – «тактический». Конец 1980-х – начало 1990-х годов. Характеризовался развитием «тусовочного» бизнеса. Небольшие группы друзей или родственников организовывали свою фирму, сохраняя родственные или дружеские отношения. Бизнес был ориентирован на быструю, максимально-возможную прибыль и обладал высокой мобильностью, быстрой возможностью изменения направления деятельности. Отношение собственников к наемному персоналу было потребительским, в обучение и развитие персонала деньги практически не вкладывались.
2 этап – «стратегический». Середина и конец 1990-х годов. Характеризовался постановкой в компаниях стратегических целей и созданием клиентской культуры работы. Руководство компании предпочитало брать на работу новых специалистов, не связанных дружескими и родственными отношениями с сотрудниками, работающими в компании. Атмосфера из неформальной преобразовывалась в формально-деловую, основанную на жестком соблюдении трудовой дисциплины. В этот период компании начинали уделять большее внимание миссии и базовым ценностям, прорабатывали концепции продукции, создавали организационные структуры, отлаживали документооборот, оформляли должностные инструкции и т.д. Таким образом, создавалась основа для стратегического развития компании с целью максимизации прибыли в долгосрочной перспективе. В это же время создается и развивается институт «регулярного менеджмента». Руководство компании осознало важность обучения и развития персонала, а также необходимость разработки и внедрения системы мотивации, ориентированной только на материальное стимулирование.
Естественно, что к настоящему времени не все российские компании перешли на стратегический этап развития. Но менеджеры отмечают устойчивую тенденцию развития предприятий в данном направлении. Это объясняется тем, что компании, не обладающие стратегическим мышлением и пониманием важности совершенствования организационной культуры, обречены проиграть в конкурентной борьбе с более активно развивающимися соперниками.
3 этап – «децентрализация». Настоящее время. Характеризуется превращением компаний в холдинговые структуры. После второго этапа, на котором власть и полномочия, как правило, были сконцентрированы в руках одного руководителя, начинается процесс делегирования ответственности и полномочий в дочерние компании, руководители которых получают право принимать важные решения. На этапе децентрализации возникают проблемы подбора менеджеров, которые могли бы не только управлять персоналом своих подразделений, но и подчиняться высшему руководству. Кроме того, становится особенно актуальным стратегическое планирование, для определения коридора, в рамках которого сотрудники могут действовать самостоятельно, на местах своевременно принимая решения, необходимые для деятельности и развития компании. Ведь все мы знаем, что перемещение центра принятия решений из кабинета первого руководителя в отдельные уголки компании, дает возможность своевременно реагировать на быстро изменяющиеся условия внутренней и внешней среды.
Рынок предполагает наличие лидера, последователей и всех остальных. Компания — лидер имеет большие возможности для своего развития, и как следствие достижения одной из основных целей – максимизацию прибыли. Однако, для достижения желаемых результатов, необходимо использовать комплекс современных подходов к развитию отечественного бизнеса, при этом уделяя особое внимание организационной культуре.
Реализация инновационных изменений, связанных с совершенствованием организационной культуры, может стать «формулой успеха» предприятия, основным аспектом которой будет являться воспитание стратегического мышления на всех уровнях менеджмента компании.
Необходимо отметить, что в первую очередь именно собственники должны определиться с видением пути развития предприятия, ориентируя его на лидерство. В результате стратегическое мышление, ориентированное на лидерство и максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе, становиться не целью, а неким образом мышления менеджеров всей компании. На основании этого формулируется миссия предприятия, в дальнейшем определяющая его развитие, определяются цели и задачи на долгосрочный и краткосрочный период, а также действия менеджеров. Инструментом реализации этого аспекта становится стратегическое планирование, закладывающее ключевые показатели стратегии развития предприятия. Менеджеры же, сопоставляя результаты своей оперативной деятельности с индикаторами стратегического плана, вовремя могут обнаружить отклонения и, проведя их анализ, скорректировать дальнейшие действия.
Однако одного желания собственников недостаточно, чтобы персонал компании принял новый для него образ мышления и действий – необходимо изменять организационную культуру. Одним из решающих элементов организационной культуры является готовность, или неготовность сотрудников к проведению каких либо изменений в компании. Статистика показывает, что в лучшем случае, руководитель будет иметь 15 процентов своих сторонников, 15 процентов явных противников, и 70 процентов «сомневающихся». Успех внедрения в компании нового мышления зависит от способности руководителя привлечь на свою сторону «сомневающихся».
Инструментами привлечения «сомневающихся» может служить:

  • Развитие сотрудников через обучение: через получение новых знания к сотрудникам приходит понимание целесообразности изменений;
  • Стратегическое планирование: объединение персонала, посредством участия в разработке планов менеджеров всех уровней. Сотрудники начинают «продвигать» свои идеи, становятся «соучастниками» данного процесса, что, приводит к командной работе и усилению командного духа в компании, и как следствие дает положительный синергетический эффект от данного мероприятия.

Таким образом, стратегическое планирование является не только эволюционным этапом развития российского бизнеса, но и «формулой успеха» для компаний, которые ориентированны на лидерство и максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе.

Сохранить закладку на материал

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Яндекс

опубликовать комментарий

Ваш адрес электронной почты останется скрытым. Обязательные поля помечены * Обязательные поля помечены * *