Советы консультанта: кто убил систему KPI

Владимир Солодов
Vedomosti.ru

В последнее время я слышу много высказываний о том, что подход к мотивации на основе ключевых показателей эффективности (KPI) устарел и его следует заменить на что-то новое. Например, на управление по ценностям. Стоит ли это делать?

Менеджерам выгодно ставить легкодостижимые цели по KPI и получать за их выполнение и перевыполнение приятные бонусы. При этом компания демонстрирует весьма средние результаты. Системы мотивации на основе KPI превратились в инструмент политических игр и манипуляций: менеджеры ставят и утверждают себе такие KPI, которые несложно выполнить, и задают недостаточно напряженные значения целей. Но это не означает, что система мотивации на основе KPI недееспособна — это означает, что кому-то так выгодно.

Суть системы мотивации на основе KPI, или, как ее принято называть, системы управления эффективностью, заключается в том, что цели, поставленные акционерами генеральному директору, каскадируются и раскладываются в конкретные KPI на всех уровнях управления. Цели по каждому KPI обсуждаются и фиксируются, а по итогам года оценивается их достижение — на основе этой оценки сотрудники получают бонусы. В масштабе компании размер бонусов должен быть прямо пропорционален финансовому результату, который показала организация. В теории система прекрасна: она стимулирует ориентацию подчиненных на результат, предпринимательский дух — через разделение рисков и побед вместе с компанией, — позволяет реализовывать сложные, амбициозные проекты.

Но это в теории. На практике я часто наблюдаю иную картину. Система управления эффективностью исправно работает в течение нескольких лет: цикл постановки целей сменяется циклом оценки достижений и обратной связи с сотрудниками. Опросы показывают, что сотрудники в среднем связывают размер своего вознаграждения с результативностью: «чем усерднее работаю, тем больше зарабатываю». Но при этом компания добивается слабеньких результатов. Производительность труда не увеличивается. Прорывов нет. Доля рынка если и растет, то по иным причинам. Зато средний процент индивидуальной результативности по компании — 130% из 150% максимально возможных. Цели менеджеров достигнуты и бонусы выплачены.

Такая ситуация — диагноз генеральному директору и его команде. Система управления эффективностью — ключевой инструмент управления компанией. Это не просто система, «которую предложили кадры, а поскольку она во всем мире работает — пусть внедряют», или «система распределения денег в конце года». Когда топ-менеджеры показывают на своем примере, что система управления эффективностью и соответствующие ей процедуры есть «нудная бюрократическая формальность», они убивают систему. Уже через пару уровней управления сотрудники не относятся к ней серьезно. До тех пор пока первое лицо и его окружение не начинают в это вникать и разбираться с наборами KPI своих подчиненных как минимум на два уровня ниже (включая значение целевых планок) — система нежизнеспособна.

Что нужно сделать генеральному директору, чтобы в компании работали KPI? Самое главное — принять, что ответственность за работу системы лежит на нем, а не на HR или финансистах.

Есть еще несколько ключевых рекомендаций:

Самому заниматься формулированием ключевых целей компании. Цели должны быть четкие, конкретные и измеримые. Неправильная формулировка: «Мы должны стремиться к тому, чтобы добыча росла». Правильно: «В ближайшие три года удержать падение добычи на уровне не более 1% в год при сохранении текущего уровня затрат». При этом ключевых целей должно быть не слишком много — оптимально 3-7.

Генеральный директор не должен делегировать анализ KPI своих подчиненных — это его инструмент управления. Важно разобраться самому. Неправильно: «KPI главного инженера — выполнение программы мероприятий по добыче». Правильно: «Увеличение добычи на 5%».

Система управления эффективностью для генерального директора — это еще и инструмент изменения корпоративной культуры, который автоматически вовлекает в систему подчиненных, транслируется по компании.

Возвращаясь к вопросам, поднятым вначале: внедрять ли управление по ценностям, если система управления эффективностью у вас не работает? Будете ли вы покупать  Porsche Cayenne Turbo S  своему сыну-студенту, если он разбил купленный вчера  Opel Astra? Может, сначала отремонтировать Opel и научиться управлять им?

Сохранить закладку на материал

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Яндекс

опубликовать комментарий

Ваш адрес электронной почты останется скрытым. Обязательные поля помечены * Обязательные поля помечены * *