Каковы основные проблемы формирования активной организационной культуры? Что нужно делать для развития активной организационной культуры?

© М.В. Горбунова Проблемы формирования активной организационной культуры

Идея формирования активной организационной культуры является относительно новой для России. В последнее время она стала часто обсуждаться на страницах газет и журналов, посвященных вопросам управления. Связано это, прежде всего с тем, что серьезный бизнес строится на долговременной основе и нуждается в работниках, способных и желающих работать с полной отдачей. По данным журнала «Эксперт» это далеко не всегда так. Исследование по теме «Стиль жизни среднего класса», показало, что треть менеджеров, аналитиков, инженеров, готовы сменить работу, как только им предложат что-нибудь более привлекательное. В то же время нынешние руководители высокую степень мотивированности сотрудников на успех фирмы ставят на первое место в ряду причин содействующих конкурентоспособности бизнеса. Без сильной организационной культуры приобретение таких сотрудников невозможно.
Организационная культура выполняет три важных функции. Она содействует интеграции, дифференциации и адаптации.
Любая современная организация основывается на разделении труда и состоит из множества специализированных групп. Микро культура содействует увеличению меры участия сотрудников в решении проблем организации. Благодаря ей преодолеваются барьеры, возникающие из-за излишней регламентации или ошибок руководства. Такое нерегламентированное взаимодействие осуществляется людьми самостоятельно в любой организации. для руководителя важно понимать, что лежит в основе такой интеграции – недовольство низкой зарплатой, руководством или значимая единая цель.
Функцию дифференциации точнее отражает термин «уникальность». Формальная система управления ориентирована на средне типичного работника и все, кто не вписывается в стандарт, ей только мешают. Неформальная система управления ориентируется на особенных сотрудников, она поощряет их уникальность, извлекая из нее наибольшие выгоды для себя. Она должна следить за тем, чтобы работники проявляли свои сильные стороны именно в работе. Только такие особенные способны стать героями и поднять планку возможного.
Реализация функции адаптации обеспечивает два важнейших параметра выживания организации. Это стабильность, сохранение определенного запаса прочности и гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. В этом плане большую роль играет сложившаяся информационная культура.
Организационная культура большинства предприятий страны сформировалась в период административно-комадной экономики, когда главным достоинством работника была исполнительность, умение достигать целей без оглядки на затраты труда. Такая культура просто обязана была быть пассивной, ее приоритетные ценности противоположны ценностям активной культуры (см. табл. 1).

ПРИОРИТЕТНЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Интересно, что осторожное отношение к активной деятельности наблюдается не только со стороны исполнителя, но и со стороны руководителя. В глазах российских руководителей правильный рабочий – исполнителен, но не критичен, старателен, но не инициативен, правильный специалист – инициативен только в рамках выполняемой задачи; правильный руководитель – автократ, постоянно и четко контролирующий деятельность подчиненных и применяющий только установленные регламенты.
Для зарождения активной культуры нужно, чтобы кто-то, являясь носителем таких ценностей, мог передавать их коллективу и, в то же время, чтобы коллектив был способен их воспринимать. Однако организации с пассивной культурой не способны рождать таких лидеров, а коллектив изначально настроен на отторжение. Пассивная культура вообще не благоприятна для каких-либо изменений, она способна сохранять себя.
Удивительно, но сопротивление в условиях пассивной культуры не обязательно оказывается пассивным (хотя и пассивное неприятие преодолеть трудно). Когда изменения затрагивают каждого работника и угрожают основам жизни коллектива, то может возникнуть активное сопротивление. Поэтому переход к активной культуре это длинный путь, требующий обдуманных последовательных действий.
Необходимым условием формирования активной культуры является единство трех основных функциональных групп: руководителей, специалистов и рабочих. Для российских предприятий характерна их разобщенность. В условиях, когда происходит резкое расслоение работников по уровню дохода, наблюдается даже противостояние носителей разных субкультур. По мнению многих руководителей кадровых агентств, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов для сотрудников. Такое недоверие рождает невыгодные для компании домыслы и подрывает любую систему мотивации. Более правильно показать сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты. Человек должен понимать, сколько и за что он получает, только в этом случае можно рассчитывать на его активное сотрудничество. Вообще прозрачность в отношениях с работниками является важнейшим условием формирования доверия к действиям администрации. Понимание этого толкает западные фирмы на разработку специальных мер поддержки сотрудничества. Так фирма International Paper разработала программу совершенствования обмена информацией корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало выяснение путем опроса отношения работников к компании, а также, какого рода информацию они хотели бы получать. Результаты опроса были использованы для разработки ряда программ, например программы оперативный прорыв. В рамках этой программы цеховое руководство провело ряд встреч с рабочими и открыто обсудило с ними общие проблемы работы в цехе и поддержание безопасности на рабочих местах. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь, отреагировало на полученную информацию и по каналам обратной связи довело резултаты до цехового уровня.
Другой помехой на пути изменения организационной культуры являются сложившиеся в нашем обществе социокультурные установки. Работник приходит в организацию с уже сложившимися установками на труд и правила взаимодействия в коллективе, изменить их для личности всегда трудно. В российских организациях положение человека определяли личные и родственные связи, дружба. Руководители подбирали себе «команду» не по профессиональным качествам, а по принципу личной преданности. Работники придерживаются мнения, что результат деятельности зависит не только от собственных усилий, но и от везения, судьбы. Сотрудники в первую очередь заботятся о сохранении хороших отношений, а не о достижении результата, для них группа, с которой они себя идентифицируют, важнее организации, в которой он работает. Соревнование внутри группы не приветствуется, считается, что оно ведет к нарушению стабильности. Все эти внутри личностные установки противоречат принципам активной культуры.
Учитывая объективность рассмотренных трех проблем (внутренняя устойчивость пассивной культуры, опирающейся на опыт многих поколений, возрастающая разобщенность субкультур трех основных функциональных групп: руководителей, специалистов и рабочих; особенности менталитета россиян), можно утверждать, что формирование новой организационной культуры столкнется с высоким сопротивлением среды, осуждением на уровне неформальных взаимодействий и даже с саботажем, активным или пассивным. Вот почему так важно для руководителя понимать долговременность решения поставленной задачи и ее комплексный характер, требующий разработки целого спектра мер, включающих и само устройство организации. План преобразований должен включать следующие четыре блока.

1 Целевая ориентация
В стабильной экономике она была общей на все времена – максимум результата, менялись только цифры заданий, при этом идеологическая составляющая формировалась за пределами фирмы. Современные фирмы формируют философию и концепцию бизнеса. Ясное определение целей и задач, особенностей работы потребителем необходимы для осуществления реальной активности. Единство цели – основа для преодоления отчуждения между носителями разных субкультур и необходимая база для формирования лозунгов, призывов, заявлений руководства. Эти «мелкие» дополнения к цели позволяют обращаться не только к разуму, но и эмоциям работников. Для отечественных условий это особенно важно, поскольку российская деловая культура длительное время опиралась на обращение к нравственным ценностям.
Так например, компания ОСS из Санкт Петербурга считает выгодным создавать такую атмосферу, чтобы идеи, в том числе стратегические генерировались внутри фирмы. Она разработала свой долгосрочный план действий путем проведения серии семинаров, в которых участвовал персонал всех уровней. Компания таким образом не только пополнила «банк идей», но и укрепила сотрудников в убеждении, что их предложения необходимы для управления компанией.

2. Структура и обеспечивающая деятельность
Структура организации должна стимулировать инициативность и самостоятельность. Для этого желательна автономность подразделений и четко обозначенная ответственность.
Необходимо сделать анализ обеспечивающей деятельности. Срывы по организационным причинам разрушительно действуют на моральный климат в коллективе. Вся политика администрации в области взаимодействия структурных звеньев должна исходить из принципа приоритета обслуживаемого над обслуживающим. Пока для российских компаний это на типично, каждое подразделение отвечает за свои показатели и имеет свои «объективные» обстоятельства.

3. Работа с персоналом
Нельзя рассчитывать на то, что кадровая служба сможет подбирать более активных работников, их надо воспитать.
Вхождение в организацию должно сопровождаться знакомством с ее философией и ценностями; нужны примеры (образцы поведения), объясняющие чего ждет компания от своих сотрудников. В то же время, нужно зримо показывать какие выгоды, меры социальной поддержки организация готова предоставить своим хорошо работающим сотрудникам. Например, на ЮКОСе 50-тысячным тиражом издавалось «Справочное руководство сотрудника» интересный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника любой сотрудник мог получить массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки.
Каждое обучение в ходе работы сотрудника следует рассматривать не только как средство повышения профессиональных навыков, но и как инструмент пропаганды, закрепляющий желательные нормы поведения.
Следует заново продумать систему ритуалов и праздников. Так, например на ЮКОСе был разработан праздничный регламент, согласно которому в компании отмечали следующие корпоративные праздники: день рождения компании, день нефтяника, праздник поколений, Новый год, 8 марта. На этих праздниках проводилось награждение сотрудников. Единовременно на всех предприятиях компании проводилось посвящение в молодые нефтяники.
Большое значение в условиях активной организационной культуры имеет поведение руководителей. Люди скорее усваивают новое через подражание, поэтому желательно, чтобы руководители стали ролевой моделью, демонстрируя новое отношение к делу. Важное значение имеет реакция руководителей на поведение работников в критических ситуациях; нужно давать право на ошибку, а не демонстрировать образцы жесткости. Следует помнить, что усвоенный нашими работниками стереотип «инициатива наказуема» преодолеть трудно, и руководитель должен поддерживать первые шаги в этом направлении. Новых лидеров еще надо взрастить.

4. Мотивация
Должна рассматриваться более широко, чем меры по материальному вознаграждению. Хорошо отлаженная система мотивирует не только производственный результат, но и лояльность сотрудников к организации, их заинтересованность в общем успехе.
По современным представлениям система мотивации схожа с трехуровневой пирамидой, на каждом этаже которой достигаются свои цели. Первый уровень отвечает за денежные выплаты. Это заработная плата и премиальные выплаты. Мы уже указывали на то, что в этом плане должна быть полная ясность, иначе изначально закладывается недоверие к действиям и обещаниям администрации. Не следует подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией как повышение. Важное значение имеет выбор показателей для премирование. Они должны быть полезны для организации и в то же время, не превращать премию в простую добавку к зарплате. Поэтому показатели премирования должны подбираться в каждой ситуации свои.
Денежные выплаты важный мотивирующий фактор, но недостаточный. По данным психологов к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше потребности переходят на второй этаж пирамиды, который реализуется через, так называемый, социальный пакет. Ловушка здесь заключается в стандартности подхода. Например, компания оплачивает занятия в плавательном бассейне. Для тех сотрудников, которые не интересуются плаванием, это не срабатывает. В компании Mirantis нашли хорошее решение проблемы, они придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия – свободный выбор блюд из ассортимента. Реализуется через возможность выбора социальных льгот на определенную сумму.
На третьем этаже рассматриваемой пирамиды, человек стремится к реализации себя как личности, к возможности творчества. По данным исследования, проведенного в компании Philips, прибавка к жалованию мотивирует на месяц, возможность обучения – на шесть месяцев, а возможности карьерного роста – на всем протяжении карьеры. Однако, возможности компании в этом направлении могут быть ограничены, поэтому и здесь требуется индивидуальный подход. Пример из практики Mirantis. Сотрудник явный лидер, но нет возможности для роста. В приватной беседе выяснилось, что он фанат кофе. Ему предложили организовать в компании кофейный клуб и назначили президентом. В результате осуществилась реализация личности, и это было использовано для блага компании, так как благодаря этому клубу поддерживается неформальное общение сотрудников на профессиональной основе.

Описание направлений работы, необходимость индивидуального творческого подхода к решению многих задач, показывает, что такую работу нельзя проводить время от времени, необходима специальная должность или отдел, пользующийся поддержкой первого лица. Очень важно как организуются мероприятия в организации, например, можно направить учится по приказу, а можно на основе анализа возможного карьерного роста, результат будет разным. Поэтому нужно, чтобы за эту работу кто-то отвечал.
Основным показателем успешности организационной культуры принято считать текучесть кадров, однако этого явно не достаточно. Понять какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, позволяет мониторинг организационной культуры. Он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми в организации, наблюдения за тем как проходят совещания и публичные мероприятия. Московское агентство «Контакт» провело опрос на тему «Корпоративная культура: аудит и мониторинг» среди 42 российских компаний среднего уровня. Он показал, что 23% компаний проводят исследование корпоративной культуры раз в три года.
Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в которых она будет развиваться. Она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.