© Марковский В. Проблемы изменения корпоративной культуры

Культура, в рамках которой компания на протяжении многих лет реализовывала свою стратегию, всегда является сильным источником сопротивления реализации новой стратегии. Если параллельно с действиями по реализации новой стратегии культура не подтягивается в том же направлении, в борьбе между стратегией и культурой в подавляющем большинстве случаев культура побеждает. Именно по этой причине с таким трудом осуществляются организационные изменения и так часто планы перемен остаются нереализованными.
Культура всегда должна выстраиваться в соответствии с новой стратегией. Дил и Кеннеди подчеркивают, что для того, чтобы поменять организационную культуру, необходимо работать на всех уровнях культурной пирамиды.
Руководители компаний, приступающие к реализации новой стратегии, должны ответить на следующие вопросы:

• каковы ключевые элементы новой культуры, которая нужна для достижения успеха?
• каковы ключевые элементы старой культуры?
• какие новые обычаи нужно создать в организации, чтобы переключиться со старой стратегии на новую?
• какие конфликты возможны между новыми организационными ценностями и личными ценностями сотрудников?
• будет реальное поведение высшего руководства организации поддерживать новые ценности или противоречить им, порождая, как уже писалось выше, цинизм и недоверие?

Работа по созданию новых обычаев и ритуалов может быть начата только тогда, когда подготовлен практический план для ликвидации разрыва в ценностях, который может включать в себя подбор новых сотрудников, перемещение внутри организации или увольнение старых сотрудников, определение потребности в тренинговых и обучающих программах, персональный план работы с людьми, для которых конфликт ценностей будет наиболее сильным. Следует остерегаться слишком быстрого введения новых обычаев и ритуалов, поскольку людям, испытывающим конфликт ценностей, это может казаться фальшивым и вызывать у них негативную реакцию.
При определении последовательности действий необходимо все время помнить о естественной реакции людей на изменения и психологических особенностях разных фаз этой реакции. Естественно, действия по изменению культуры будут зависеть от того, в какой мере учитывалось мнение сотрудников организации при формировании новой стратегии (разрабатывалась она в режиме консультаций с ними или была в директивной манере предложена руководством). Объем работы, связанный с изменением корпоративной культуры, бывает так велик, а содержание работы настолько сложным, что в последние годы в некоторых компаниях США и Западной Европы появилась специальная должность – менеджер по корпоративной культуре.
При работе с корпоративной культурой в России следует не забывать о том, что практически все книги и статьи, посвященные изучению корпоративной культуры, основаны на опыте изучения достаточно крупных компаний в странах Западной Европы, США, Канаде и Японии, характеризующихся высоким уровнем жизни. Перенося этот опыт на российскую почву, не следует забывать поговорку: "Сытый голодного не разумеет". Мы думаем, что исходя из известной иерархий потребностей Маслоу трудно ожидать серьезного отношения к любым видениям, миссиям и стратегиям со стороны людей, если вклад компании в удовлетворение потребностей низшего уровня недостаточен для того, чтобы сотрудники могли задумываться о высших ценностях (см. таблицу, в которой отражены сферы влияния руководства компании на удовлетворение потребностей своих сотрудников).
На наш взгляд, для России характерно еще одно явление, связанное с искаженным восприятием личных ценностей руководителей компаний их сотрудниками. Главной причиной этого является слишком большой разрыв в доходах и уровне жизни, что порождает непонимание и зависть.
Таким образом, руководитель становится плохим уже потому, что он, говоря о том, что заботится о своем персонале, часто отдыхает на дорогих курортах (бедные сотрудники могут позволить себе только Болгарию и Турцию) или часто меняет дорогие иномарки.