В статье приведена методика формирования корпоративной культуры на основе модели С.Кови (интересно). Что-то сказано про модели G. Hofstede, Дила-Кеннеди, и про принципы Деминга (притянуто за уши).

© З. Козлова, Г. Мелик-Еганов Формирование корпоративной культуры фармацевтических компаний

Как создать корпоративную культуру
Естественно, что больше всего участников семинара интересовал вопрос: "С чего начинать перемены, с чего начать построение корпоративной культуры?". Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к модели так называемых кругов. Эти "круги" характерны для организаций – больших и малых, государственных и частных. Кто-то предполагает начать с "Я" кто-то с "Цели" кто-то с "Не формальных отношений". Но единственно эффективный путь – это когда начинают с каждого "Я", в первую очередь с "Я" собственника. Он должен осознать свою систему ценностей. После того, как это произошло, можно делать следующий шаг. Но здесь многие допускают одну и ту же ошибку: перескакивают сразу на внешний круг (прописывают стратегию, политику…), затем переходят к формальным отношениям (пишут должностные инструкции, положения и т.д.). Это неверно. Надо последовательно расширять круг "Приверженцев" этих ценностей: от собственников – к высшему менеджменту – к среднему менеджменту – и т.д. (в идеале – вплоть до уборщицы, но хотя бы охватить весь костя к компании). Это сложный и кропотливый процесс. И именно на это тратятся огромные деньги в западных компаниях. Т. е. вторым шагом мы переходим в сферу неформальных отношений. Третьим – к формальным отношениям и т.д.
Так как же начать с "Я"? У каждого человека есть "Круг влияния" и "Круг забот". Внедрять эффективную КК можно только, находясь в "Круге влияния", т.е. имея возможность влиять на события. Концепция Стивена Кови "7 навыков высокоэффективных людей" помогает нам проследить весь путь строительства эффективной корпоративной культуры.
Изначально мы все находимся на первом уровне "Зависимость" (действуем под влиянием старых парадигм – воспитания, привычек…).
Второй уровень – "Путь к независимости". Пройти его можно, сделав три шага:

1. То, о чем мы говорили выше – определиться со своими персональными ценностями, личными целям и – "Навык персонального видения";
2. Если сумели определить цели, то нужен план (программа), как их достичь – "Навык профессионального лидерства";
3. Теперь надо жить и работать по этой программе, все наши действия "пропускать" через нашу систему ценностей для достижения нашей конкретной цели – "Навык персонального менеджмента". Третий уровень – "Независимость". Если каждый из нас имеет собственную систему ценностей, относительно независимую от других, то в бизнесе мы будем конкурентами, а чтобы мы осознали себя партнерами, надо пройти следующий уровень. В принципе все люди – партнеры. Но существуют парадигмы, которые заставляют нас быть конкурентами. Даже внутри одной компании может существовать конкуренция: менеджер-собственник, начальник-подчиненный.

Эффективная корпоративная культура заключается в том, что каждый сотрудник имеет мужество в отстаивании собственных интересов и чуткость к интересам других. КК построена на тех навыках, о которых говорилось выше:

• надо понять свои ценности;
• надо понять, какие ценности у других;
• надо думать, как придти к соглашению.

Следовательно, надо выйти на следующий уровень – "Путь к эффективной взаимозависимости" – это тоже 3 шага (3 навыка):

4. "Навык межличностного лидерства" – топ-менеджер должен:
• определить свои ценности и
• распространить свои ценности на команду;
5. "Навык эмпатического общения" – топ-менеджер должен обладать навыком проникновения в интересы других;
6. "Навык творческого сотрудничества" – топ-менеджер должен обладать энергией, т.е. при столкновении различных целей должен найти высшую цель, которая позволит объединить личные интересы.

Третий уровень – "Взаимозависимость" – открывает путь к общей победе.
Но построить корпоративную культуру, овладев этими шестью навыками, вряд ли удастся без последнего "Седьмого навыка", который в компании MTI называют "затачивать пилу" – т.е. все эти навыки надо отрабатывать, оттачивать в системе корпоративного обучения. Одной теорией здесь не обойтись.
Корпоративная культура и персонал
Три из пяти целей введения корпоративной культуры, названные участниками опроса, непосредственно связаны с персоналом компании. Однако более 50% руководителей, участвовавших в опросе, считает, что наличие/отсутствие корпоративной культуры в их компании никак не влияет на процессы найма и закрепления персонала. В то же время 89% HR-менеджеров считают, что наличие корпоративной культуры в их компании помогает им в работе по найму и за креплению персонала.
Но корпоративная культура, по-видимому, "оружие" обоюдоострое, так как 11% HR-менеджеров, которые имеют большой опыт работы в компаниях, имеющих давнюю историю, устоявшиеся традиции и корпоративную систему ценностей, отметили, что корпоративная культура в некоторых случаях может и осложнять работу менеджера по персоналу. Мы часто говорим, что сфера обращения ЛС имеет много особенностей по сравнению с другими отраслями бизнеса, в т.ч. и в организационно-кадровой работе.
Мнения по поводу особенности корпоративной культуры фармацевтических компаний по сравнению с другими разделились практически поровну.
Реально корпоративная культура зависит от конкретного бизнеса и определяется соотношением скорости обратной связи (ОС) и степени риска.
По этому фактору в существующей классификации Дила и Кеннеди различают следующие типы корпоративной культуры:

• "Мачо (крутой парень)" – характеризуется высокой степенью риска и быстрой ОС. Это фактически сборная команда "звезд", которая дает большие объемы продаж (миллионы долларов) без подчиненных и имеет за это большие проценты. "Плюс" – здесь нет дискриминации, т.к. все звезды. "Минус" – плохая управляемость, т.к. все звезды. Эта корпоративная культура распространена в брокерских конторах. Может быть в отделе продаж компании с быстрой ОС. Но в фармбизнесе ОС часто медленная из-за отсрочек платежей.
• "Хорошо потрудился – хорошо отдохнул" – характеризуется быстрой ОС и средним риском. Это оптимальный тип корпоративной культуры. Здесь риск "идет" на команду, а не на конкретного сотрудника. "Минус" – сотрудники не привыкли брать на себя большую ответственность; более того, если не ставить конкретных быстрых задач, то сотрудник перестает чувствовать ОС, и корпоративная культура может скатиться в "культуру процесса".

Наиболее часто встречается в западных фармкомпаниях.

• "Ставка на свою компанию" – характеризуется медленной ОС и высоким риском. Отличается низкой социальной защищенностью сотрудника при повышенном индивидуальном риске. В этом случае сотрудникам остается лишь надеяться, что фирма их "не кинет", т.е. единственная ставка – на уровень, известность, статус компании. Этот тип корпоративной культуры может быть успешным, но только если удается создать хорошую команду. Именно этот тип корпоративной культуры в целом наиболее распространен в РФ и характерен для российских фармкомпаний.

Влияет на корпоративную культуру и национальный фактор. На фармрынке, где действуют представительства компаний из разных стран, это очень заметно. Национальные факторы можно сгруппировать по формальным признакам.
Для того чтобы проанализировать национальные особенности корпоративной культуры, Хофстид предложил 4 группы параметров:

1. индивидуализм – коллективизм;
2. большая дистанция власти – малая дистанция власти;
3. сильное избегание неопределенности – слабое избегание неопределенности;
4. ориентация на результат (мужественность) – ориентация на отношения, возникающие в ходе достижения результата (женственность).

По этим параметрам:

• современная Россия не является страной с высокой степенью коллективизма (скорее занимает промежуточное, приближающееся к индивидуализму положение).

Классической страной с высокой степенью коллективизма является Япония, где главной ценностью является "ценность команды, к которой готов присоединиться каждый, игнорируя свои собственные ценности";

• Россия – страна с высокой дистанцией власти (англо-американские страны находятся примерно посередине, но ближе к большой дистанции);
• в России сильное избегание неопределенности, но не классически (ближе к середине), т.к. у нас сформировалась все-таки высокая готовность к изменениям;
• постсоветская Россия – классический тип страны, ориентированной на результат.

Культура качества и корпоративная культура
В последние год-два стали много говорить о "Культуре Качества". Некоторые компании даже заявляют, что они уже внедрили у себя стандарты качества. Но… при этом продолжают штрафовать за не исполнение своих стандартов. Деминг, один из основоположников концепции Культуры Качества, сформулировал 14 принципов, которыми должна руководствоваться такая организация:

1. Снижение зависимости от контроля;
2. Прекращение практики закупки по самым низким ценам;
3. Избавление от страха;
4. Устранение цифровых стандартов оценки работы сотрудников;
5. Исключение лозунгов, плакатов, призывов;
6. Постоянство целей;
7. Новая философия;
8. Совершенствование процессов;
9. Введение обучения на работе;
10. Установление благоприятного стиля руководства;
11. Разрушение барьеров;
12. Гордость мастерством;
13. Поощрение образования;
14. Приверженность руководству.

Можно ли легко изменить корпоративной культуры, внедряя современные стандарты качества?
Можно. Но не легко. Многие из проявлений корпоративной культуры – явления, которые сформировались, развились в течение длительного времени. Единственный путь, успешно апробированный ведущими корпорациями мира, – внедрение корпоративных систем обучения для всех уровней сотрудников. При таком подходе символы высокого порядка не будут восприниматься как миф ни сотрудниками этой организации, ни ее клиентами.