© Ерёмина И.В. Взаимовлияние организационной культуры и систем автоматизации бизнес-процессов


В нынешних условиях организации не могут выжить, оставаясь неизменными. По­вальное увлечение сокращением издержек, борьбой за качество и совершенствованием про­цессов и процедур не привело к желаемым результатам. Причина неудач, крылась в том, что программы изменений не затрагивали фундаментальных основ организации – системы цен­ностей, направлений деятельности, стиля управления, способов мышления и подходов к ре­шению проблем, всего того, что принято понимать под организационной культурой.
Очевидна актуальность проблемы взаимодействия и взаимовлияния реинжиниринга производственных процессов и организационной культуры.
В настоящей статье данная проблема рассматривается для случая внедрения в органи­зации различных систем автоматизации жизнедеятельности предприятия – систем автомати­зации документооборота, систем автоматизации логистических процессов, систем автомати­зации других бизнес процессов.
Зачатки организационной культуры присутствуют в любой организации с самого на­чала, однако руководители начинают обращать внимание на ее значимость лишь с того мо­мента, когда штат сотрудников переваливает за сотню человек, возрастает сложность управ­ления, и существенную роль начинает играть фактор масштаба.
Наибольшее практическое применение для диагностики и изменения организацион­ных культур нашел подход американских ученых, базирующийся на теоретической модели "рамочной конструкции конкурирующих ценностей" [1]. На основе этой модели построена типология организационных культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клано­вая. Каждый тип, по мнению сторонников этого подхода, поддается однозначной идентифи­кации по шести базовым параметрам:

1. важнейшие характеристики организации;
2. общий стиль лидерства;
3. стиль управления наемными работниками;
4. связующая сущность;
5. стратегические цели;
6. критерии успеха.

Наиболее зрелой, прошедшей проверку временем является иерархическая культура, возникшая еще в период промышленной революции XIX века. Ей присуща бюрократическая жесткость, обеспечивающая рентабельный, стабильный, предсказуемый выпуск продукции. Деятельность организации поддерживает централизованная система управления с четким распределением полномочий, стандартизированными правилами и процедурами, развитыми механизмами учета и контроля. В условиях достаточно стабильной внешней среды такая мо­дель работает весьма эффективно. Для большинства правительственных органов, таких про­мышленных конгломератов, как Воеng и МсDonalds, эта модель по сей день остается осно­вополагающей.
Рыночная культура достигла расцвета в середине XX века. Ее главная цель – сниже­ние операционных издержек. Ориентация на результат, прибыльность, конкурентоспособ­ность предполагает достаточно агрессивное поведение компании, высокую динамичность, ориентацию на клиента. Поэтому на посту руководителей таких компаний наиболее успеш­ными оказываются уверенные в себе хозяева, любящие побеждать. Самые известные приме­ры фирм с такой доминантой – General Electric, Philips, Sony.

Клановая форма характеризует организации семейного типа, наиболее часто встре­чающиеся в Японии. С внешним окружением проще справиться, организуя бригадную рабо­ту и заботясь о повышении квалификации наемных работников – на этой основе строится вся деятельность компании. Потребителей стараются воспринимать как партнеров, культивиру­ется преданность делу и организации. Высший менеджмент легко делегирует полномочия наемным работникам и облегчает условия их участия в бизнесе (пожизненная занятость, вла­дение акциями).
Самый молодой и наиболее перспективный тип организационной культуры – адхо-кратический, сформировавшийся в информационную эпоху. В быстро меняющемся мире именно такой тип культуры обеспечивает эффективную работу компаний, особенно ориен­тированных на интеллектуальные услуги и выпуск высокотехнологичной продукции. Неда­ром в числе ярких представителей этого культурного направления называют Microsoft, Арр1е и другие компьютерные компании. Внутренняя организация таких структур, функциони­рующих порой по принципу временных коллективов, созданных под конкретный проект, до­пускает элементы анархии, в них отсутствует жесткая формализация, зато ценятся профес­сионализм и новаторство.
Разумеется, ни одна культура не присутствует в организации в чистом виде. Как пра­вило, результирующая оргкультура – это смесь всех четырех типов, перемешанных в той или иной пропорции в зависимости от характера деятельности компании (см. примеры на рисун­ке }. Можно говорить лишь о культурной доминанте организации.
Организационная культура складывается из двух компонент: совокупности норм и правил поведения, зафиксированных в документах (которым могут не следовать или следо­вать частично), и неформатизованных. но определяющих реальную сторону жизни традиций. Степенью расхождения между ними определяется управляемость компании.
Если гуманитарные аспекты оргкультуры – дух и "душа" компании – формализуются трудно и представления о них пока живут в основном в головах топ-менеджеров, то с "нерв­ной системой" бизнеса дело обстоит гораздо лучше.
Организационная информационная система (ОИС) это отображение бизнес-стратегии предприятия с помощью современных информационных технологий [2]. На вход ОИС поступает информация о ресурсах, которыми необходимо управлять (материальных, финансовых, кадровых и информационных), а на выходе — результат производственной дея­тельности предприятия.
Очевидна связь между организационной структурой и механизмом управленческого воздействия на нее – административным документооборотом. Следовательно, существует и связь между организационной культурой и административным документооборотом.
Административный документооборот (приказы, распоряжения, служебные записки, письма, договоры) является движущей силой работы организации. Помимо него основную деятельность компании сопровождает технический документооборот: платежки, накладные, маршрутные карты, ордера, чертежи и т.д. Являясь носителем управленческого воздействия, административный документооборот менее формализован, чем технический, однако требует согласования и контроля исполнения каждого документа, а маршрут движения этих бумаг, как правило, зависит от их содержания. Способы передачи документов за последний век сильно изменились. Нельзя даже сравнивать рассылку документов по электронной и обыч­ной почте – преимущества первой очевидны. А вот преимущества автоматизированных сис­тем документационного обеспечения управления (СДОУ), как они тяжеловесно именуются в ГОСТах, не столь известны. Между тем эффект от их внедрения можно ощутить в весьма явной форме.

Помимо очевидных эффектов (экономия бензина, расходных материалов для печати, сокращение штата секретарей и контролеров), СДОУ может серьезно изменить культуру ор­ганизации, поскольку умеет выступать в разных ипостасях:

1. Как инструмент, обеспечивающий "управленческую прозрачность". В каж­
   дый момент времени руководитель может увидеть, насколько точно и свое­
   временно его распоряжения доведены до исполнителей, и проследить ход их
   исполнения по всей управленческой вертикали. Соответственно, благодаря
   СДОУ руководители всех уровней тратят существенно меньше времени на
   оперативный административный контроль и могут сосредоточиться на ре­
   шении более творческих задач.
2. Как механизм регулирования исполнительской дисциплины. Система берет
   на себя функции контроля: кому, когда и какие поручения отданы, на какой
   стадии находится их выполнение. Встроенный во многие СДОУ механизм
   оповещения, рассылающий напоминания при приближении срока исполне­
   ния, снимает лишнюю психологическую нагрузку и на рядовых сотрудни­
   ков, и на менеджеров – не надо составлять бесконечные списки и нервни­
   чать, не забыл ли сделать что-то важное.
3. Как средство формирования культуры командной работы. СДОУ способст­
   вует координации и кооперации сотрудников, создает ощущение работы
   "лицом к лицу". Появляется коллективная ответственность за результат, если
   документ утверждался в разных подразделениях (не отговоришься, что не
   видел или не помнил.- в системе все запротоколировано).
4. Как способ борьбы с "шумами", связанными с решением непроизводственных задач. Сотрудникам больше не нужно тратить время на хождение по ка­бинетам для заказа пропусков, курьера, переговорной комнаты и т. п. При­няв заказ, система сразу дает обратную связь: пропуск заказан, комната заре­зервирована.
5. Как надежный способ обеспечения конфиденциальности при работе с документами. В каждой автоматизированной СДОУ есть средства для разграни­чения прав доступа к информации, с помощью которых можно сделать до­кументы невидимыми или недоступными для редактирования определенным категориям сотрудников.

Попытаемся сформулировать требования к построению адекватного фундамента ОИС в организациях с разными видами деятельности и разными типами организационной культу­ры.
Поскольку организационная культура вырастает в привязке к основному процессу, с помощью которого организация зарабатывает деньги, она всегда обладает отраслевой спе­цификой. В свою очередь, под фундаментом ОИС мы понимаем некое тиражное бизнес-приложение, позволяющее предприятию адекватно решать главные задачи нижнего уровня -вести оперативный учет и обеспечивать взаимоувязанное планирование основных ресурсов: материальных, финансовых, кадровых и информационных. Для производственных рыночно ориентированных предприятий в качестве такого фундамента чаще всего используются ин­тегрированные системы управления предприятием (ИСУП) – транзакционные ЕКР-системы, тогда как в сервисных и проектных организациях ОИС строятся на основе традиционных систем управления проектами.
Помимо производственной специфики на выбор фундамента ОИС дополнительные ограничения накладывает и организационная культура. В организациях с адхократической культурой, ориентированных на постоянные инновации и поиск неосвоенных сегментов, ос­новная управленческая ценность – это быстрая реакция на изменение внешней среды и требования технического прогресса. Платой за гибкость является низкая степень регламентации внутренних процессов, отсутствие «долгоживущих» процедур, а также свободолюбие со­трудников, с трудом воспринимающих работу по жестким правилам.
Иная ситуация в консервативных производственных организациях. Бизнес-процессы там живут годами, не требуя особых изменений, и все подчинено критерию повышения эф­фективности и максимального использования ресурсов. Так что наиболее адекватными в этом случае будут ЕКР-системы, создававшиеся для решения именно таких задач. Рыночная ориентация заставляет производственные предприятия внимательно следить за снижением издержек, за тем, насколько загружены ресурсы. Здесь важен не только контроль финансо­вых потоков, но и управление материальными ресурсами, эффективность использования склада и т. п. А вот требования к управлению кадрами в компаниях с четко прописанными процедурами и отлаженными бизнес-процессами в целом ниже.
А вот клановые организации в своем крайнем проявлении практически не поддаются автоматизации. Межличностные отношения в подобных организациях играют большую роль, чем писаные инструкции, поэтому главная проблема при построении ОИС в клановой культуре – заставить работать процедуры и регламенты. А это ведет к серьезной трансфор­мации типа организационной культуры.
Внедренная ИСУП играет решающую роль в трансформации организационной куль­туры, изменяя прозрачность бизнеса, оперативность, усиливает взаимозависимость подраз­делений, включает их в единый круговорот общего планирования, вынуждая решать пробле­мы форматьными методами – через ИСУП.
Подытоживая анализ возможных взаимодействий между организационной культурой и внедрением информационных технологий, необходимо отметить, что сложившийся тип организационной культуры в немалой степени определяет выбор конкретной информацион­ной системы, при этом выбранная и внедренная информационная система неизбежно изме­нит организационную культуру компании.