©Михельсон-Ткач В.Л.,Скляр Е.Н. Процесс согласования корпоративных ценностей

Вряд ли возможно привести какой-либо перечень корпоративных и организационных ценностей, единый для всех организаций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов.
Каждая организация должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. При создании корпоративной культуры необходимо также учитывать общественные идеалы и национальные особенности. Кроме того, для более полного понимания и разделения корпоративных ценностей сотрудниками организации важно обеспечить различное их проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Особую роль в процессе разделения ценностей сотрудниками играют культурные процедуры как уже сложившиеся, как часть неформальной системы, так и те, которые необходимо сформировать. Многие российские менеджеры пытаются отсечь и подавить приверженность сотрудников к традиционным, широко распространенным в советское время многочисленным перекурам, чрезмерной общительности с представителями внешней среды, широко распространенное решение личных вопросов в рабочее время. При отмене уже сложившихся культурных процедур возникает реальная опасность увеличения степени неудовлетворенности сотрудника условиями рабочего места. Кроме того, накладывая вето на осуществление традиционных процедур, организация может потерять в возможности их позитивного использования. В этом случае можно посоветовать установление рамок и осуществление контроля над естественно сложившимися процедурами. Кажущееся или реальное кратковременное повышение производительности труда после запрета таких процедур чревато потерями в долгосрочной перспективе. Иногда запретительные меры переходят разумные пределы и объективно мешают развитию организации. В связи с этим руководству необходимо умело поощрять сложившиеся, работающие на благо общей цели процедуры, отсекать культурные процедуры, препятствующие эффективному рабочему процессу, создавать новые культурные процедуры, соответствующие потребностям функционирования и развития организации и сочетающие в себе традиционный и инновационный подходы.
Долгосрочная цель процесса согласования ценностей заключается в установке доверительного эффективного взаимодействия между различными иерархическими уровнями управления. Один из путей реализации этой цели предлагается в данной статье.
Для изучения процесса согласования ценностей, разделяемых сотрудниками, с ценностями организации (корпоративными) в нескольких крупных организациях Брянской области было проведено “пилотное” исследование, которое преследовало следующие цели. Во-первых, оценить уровень культуры организаций, во-вторых, (то, что представлено в данной статье) исследовать процесс согласования ценностей и влияние ряда параметров культуры на него и, в-третьих, дать рекомендации по “сглаживанию” процесса согласования ценностей.
Инструментом исследования являлся анкетный опрос работников анализируемых организаций (было опрошено 120 человек).
По своей сути культура организации является миниатюрой национальной культуры, поэтому оценка уровня культуры организации проводилась с использованием теории известного голландского ученого Г. Хофстеда , который выделил пять показателей национальной культуры, использованных в нашем исследовании:

• дистанция власти (неравенство социальное, экономическое, политическое, психологические и др. между сотрудниками организации в той степени, в какой они считают это неравенство допустимым или нормальным, при этом низкая степень характеризуется относительным равенством в организации, а высокая – наоборот);
• долгосрочная или краткосрочная ориентация (краткосрочная ориентация – желание получить сиюминутный результат, долгосрочная ориентация в поведении персонала характеризуется взглядом в будущее и проявляется в упорстве и настойчивости в достижении целей, в стратегическом мышлении; в случае преобладания краткосрочной ориентации будем говорить о ее высокой степени краткосрочности, в случае долгосрочной ориентации – о низкой степени краткосрочности);
• избегание неопределенности (в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи, в противоположность – неструктурированные, высокая степень избегания неопределенности – структурированные задачи, низкая степень избегания неопределенности – структурированные задачи);
• маскулинность – феминность (отношение персонала к “жестким” ценностям (настойчивость, самоуверенность, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьерного роста и социального статуса) и к “нежным” (жизненные удобства, забота о слабых, превалирование и поддержание теплых личных отношений, солидарность, эмоциональность); низкая степень отражает превалирование “нежных”, а высокая степень – “жестких” ценностей);
• индивидуализм – коллективизм (в какой степени работники данной организации предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, низкая степень указывает на значительные коллективистские тенденции, а высокая – на индивидуалистские настроения).

Технология измерения культуры организации предполагает:

• изучение каждого параметра по отдельным “внутренним” показателям;
• оценку каждого “внутреннего” показателя по принятой шкале (например, пятибалльной);
• нахождение интегрированной оценки универсальных параметров через среднее арифметическое их весовых категорий;
• построение профиля культуры.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о большой степени формализма, отсутствии гибкости и ориентации на долгосрочную перспективу, сохранившейся высокой дистанции власти, слабом учете современных принципов, форм и методов организации работы по формированию культуры, а также много других негативных явлений.